Предпочитам да печеля от нещо съвсем друго, но не и да правя компромис със себе си като издател*

Семейното Ви издателство съществува от почти 20 години. Защо едва преди четири решихте да се занимавате с него?

Доста години работих върху свои проекти. Това ми даде самочувствие. После реших да се захвана по-сериозно с издателството, защото почувствах, че за мен то е своеобразна фамилна карма. Отгледан съм в семейство на пишещи хора – баща ми е журналист, а майка ми – поет и писател. Винаги съм смятал, че изкуството е висше занимание и единственото нещо, чрез което човек може да остави трайна следа след себе си. Затова дълги години странях от бизнеса и се занимавах с изкуство – пея и имам издаден диск и няколко видеоклипа. В един момент обаче осъзнах, че това не ме удовлетворява –  твърде малко хора разбираха и още по-малко оценяваха това, което правя. Има времена, когато на човек му се налага да се занимава с неща, различни от тези, които наистина го вълнуват, но чувства, че с тях може да е по-полезен на себе си и на околните. Нещо такова се случи и с мен. На много късна възраст си дадох сметка, че чрез правенето на бизнес човек също може да докаже себе си и да остави отпечатък, както и когато прави изкуство в класическите му форми. Според мен предприемачеството също е вид изкуство. Друг вид, но все пак изкуство. Чрез издателския си бизнес аз се опитвам да създавам този правилен контекст, който липсва в България, да правя култура.

Защо издателската дейност на „Жанет 45” все още не се самоиздържа?

Майка ми винаги е издавала огромни количества поезия и проза от автори, много от които са трудно продаваеми. Но пък и ситуацията през 90-те беше къде-къде по-зле – дори за продаваемите книги нямаше книжарници, нямаше адекватна система за продажби. Преобладаваха уличните търговци.

В момента нашата печатница е като крава-майка, от която сучат малките теленца, за да наберат сили. Но това е неизбежно и задължително, ако искаме и по-малките ни проекти – например звукозаписното студио –  да се развиват. В момента като бизнес издателската дейност е незначителна добавка към полиграфията. Но като наследство, което създаваш и оставяш след себе си, е точно обратното – издателството е много по-важно от полиграфическия комплекс.

От доста време съм си поставил за цел издателството да започне да се самоиздържа, но без да правя каквито и да е компромиси в издателската ни фолософия. Това е донкихотовско начинание, но аз твърдо вярвам, че не е неосъществимо. Изготвил съм два плана –  петгодишен и десетгодишен. Тоест имам относително ясна визия за бъдещето, направил съм разчети за броя заглавия, приходи, разходи. В момента заради кризата те не се случват, както съм ги предвидил, но дори сега – при драстично спадналите продажби, планът ми не изглежда нереалистичен.

Често правите турнета из страната с някои от чуждестранните автори, които издавате. Може ли да бъде измерен ефектът от тези обиколки?

Има много ефекти. Първият е имиджът. Вторият са продажбите – единственото нещо, което може да се измери в пари. И третият – дългосрочните зрънца, които посяваш. Преди около два месеца турнето ни с Уенди Гера мина през Стара Загора. После получих имейли от там – всички ми казваха, че трябва да продължавам да го правя, да не ги забравям. По този начин градим някаква среда. Единия път ще дойдат 20 души, следващия път те те ще са казали на още 30 и така бавно се създава публика. Тази публика ти вярва, чете те, следи те в интернет и година след година става все по-многобройна. Иначе, ако говорим за тези събития като за разход, част от него се споделя под формата на някакви партньорства. Било с общината или с някакъв малък местен театър – т.е. има възможности за оптимизиране на разходите. Но най-важният ефект от тези турнета е дългосрочното влияние върху средата. В крайна сметка качествената литература винаги се отплаща.

Това означава ли, че за да издадете книга, е важно тя да ви хареса?

Да, ние платени книги не издаваме. Когато харесаме една книга, ние сме готови да вложим собствени пари за издаването й. Защото името „Жанет 45” е изграждано с много усилия и не може току така да се пилее.

Така не пропускате ли доста приходи, които идват от издаването на по-комерсиални автори?

Двете неща просто не са свързани и трябва да си останат разделени – бизнесът и качеството на литературата, която издаваш. Аз съм световен издател на канадско-иранския фотограф Бабак Салари, чието изкуство е изключително въздействащо, но силно некомерсиално. В България продава по една бройка на месец, т.е. аз съм на сериозна загуба. За сметка на това продуктът е на световно ниво и рано или късно ще ми се отплати. Когато попитах самия Бабак защо не прави комерсиална фотография, откъдето падат сериозни пари – сесии за списания примерно – той отвърна, че предпочита да кара такси, но не и да компрометира себе си като творец. Защото компромисът с това, което умееш, те променя като човек.

Още един подобен пример: подготвяме книга на Адам Георгиев, чешки автор с наполовина български произход. Питах го не го ли канят да пише за списания, тъй като писателите в България предимно така се издържат. “Канят ме”, каза, “но им отказвам, защото искам да запазя авторовия си глас автентичен. В момента, в който започнеш да пишеш по съвършено различни подбуди в издания с обичайния “лайфстайл” профил, ти променяш авторовия си глас. Правиш компромис със себе си.” Впоследствие разбрах, че Адам работи като стюард в авиокомпания, където му плащат добре и има доста свободно време. Това му дава свобода да работи върху себе си, да пише. Същото е и при мен – аз предпочитам да печеля от нещо съвсем друго, но не и да правя компромис със себе си като издател. Защото публиката веднъж ще прости компромиса, втори път ще го прости, но на третия няма. Просто някои неща се правят заради смисъла. В края на краищата не живеем заради парите, те са средство. Живеем заради това, което оставяме след себе си. Изобщо, когато човек прави култура, тя не може да бъде измерена с шивашкия метър.

Това ли е идеалната комбинация за Вас – да правите бизнес чрез създаване на изкуство и култура?

Честно казано, още не знам какво е перфектното съчетание. В по-дългосрочен план мисля, че да, защото искам да съм независим в това, което правя – да контролирам целия издателско-полиграфически продукт. Печатницата ми дава тази възможност. Удоволствието от това да държиш юздите на целия процес и да можеш да импровизираш и да добавяш нестандартни елементи, е незаменимо. Не ми харесва да работя с донори, защото те винаги имат свои си изисквания. Има много издателства, които се издържат почти изцяло чрез различни програми или са си намерили бизнес ангел. Аз не предпочитам да работя по този начин, защото искам сам да съм си господар. Това е от първостепенно значение за мен. В този смисъл комбинацията между печеливш бизнес от една страна и култура и изкуство като следствие от него за мен е много приемлив вариант.

Разбира се, ако мога да си помогна с различни интелигентни грантове, програми или партньорства, това е чудесно, но подобна помощ трябва да е отговаря на издателските ми намерения и да е вторична спрямо основния бизнес план. Започнеш ли да разчиташ на една голяма фондация, която да ти налива пари, се самозабравяш. Губиш идеята за това къде се намираш и защо правиш нещата. Започваш да сучеш и се превръщаш в едно вечно бебе, което никога не достига зрялост и не се научава да носи отговорност за своите дела. И в даден момент, като ти спре кранчето – а този момент неизбежно идва – оставаш на произвола и не знаеш как да се справиш.

Вие от кои хора сте – които дават идеята или които я внедряват?

Категорично съм от тези, които я дават. Добрите мениджъри и добрите предприемачи притежават противоположни качества. Едното е умението постоянно да дълбаеш все по-надолу, а за другото се изисква да гледаш непрекъснато настрани. Колкото повече задълбаваш, толкова повече губиш хоризонта от поглед. Идеалният мениджмънт изисква детайлно фокусиране върху всеки един производствен детайл. Докато предприемачът е човек, който общува със света и търси празни пространства, които да запълни със смисъл. Мен винаги ме е стимулирало наличието на празни пространства. Примерно от много години ми се иска да открия тайландски ресторант. Това няма нищо общо с полиграфията или с издателската дейност. Но тази липса ме нервира като потребител, защото това е храната, която обичам да ям. Смятам, че това е убийствена пазарна ниша.

Може би тъкмо това е предприемачеството – страстта да правиш нови неща, която не винаги е свързана с умението да ги внедриш като бизнес. Просто рисуваш контурите, които понякога са твърде мечтателски.

Ако Вие сте предприемачът в „Жанет 45”, тогава кой е мениджърът?

В интерес на истината майка ми е предприемачът и в сравнение с нея аз съм много повече мениджър. Когато е създала фирмата и е имало двайсетина служители, тя се е справяла страхотно с управлението. В един момент стигнахме до 120 души и тогава аз започнах да изпълнявам мениджърски функции. Мога да го правя, но не е страстта ми, пък и постоянно работя на втори, трети, дори и четвърти фронт – сравнително новата дигитална печатница, издателството, звукозаписното студио, културния справочник „Програмата Пловдив Инфо”… В един момент разбираш, че не можеш да правиш всичко качествено. Тогава вариантите са или съвсем да се откажеш от някои проекти, или да делегираш управлението им. Второто е моят идеал – да намеря подходящ човек за полиграфически комплекс „Жанет 45”, който да управлява с разбиране и страст. Във всички други проекти, които съм стартирал, съм успял да намеря такъв човек – в „Програмата”, в звукозаписнато студио, в дигиталната печатница. Бях започнал да работя в тази насока и за “Жанет 45”, но кризата отложи тези мои планове. Аз поех печатницата две години преди кризата, инвестирах в нови машини и технологии, започнах обучение на персонала, но когато започна спадът, мотивацията на хората се срина. Усещането за липса на перспектива е неминуемо, когато всички заплати и инвестиции са замразени.

Точно това не засилва ли нуждата от човек, който да поеме оперативната работа?

Едно от главните условия за такъв човек е високото ниво на морал. Човешките му приоритети да са правилно подредени, поне от моя гледна точка. Не е важно да е на моето ниво като образование и знания, много по-важно е да има същия светоглед. Професионализмът обичайно е третото или четвъртото нещо, което търся у хората, с които ще работя, защото той се придобива.

Тъй или иначе в криза е много трудно да търсиш човек, който да поеме кормилото. Защото ти трябва някой, който да спасява нещата. Мениджърите, необходими в криза, са съвсем друг тип от тези по време на растеж или зрялост. В момент като сегашния ти трябват хора, които да са безмилостни като хирурзи – да могат да режат парчета месо. Една голяма компания, която има скрити ресурси, може да си позволи един нов тип мениджър, на когото да гарантира солидно заплащане и той да я измъкне от кризата, като реконструира всичко.Той вероятно ще отреже единия крак, после едното ухо, ще извади и някое око сигурно, ще сложи изкуствено и така ще създаде някакъв нов организъм, който към момента да функционира прилично. За фирма от нашия мащаб това е трудно. За един обикновен мениджър или предприемач, който подхожда с позитивизъм към нещата, със силна социална политика и с уважение към хората си, подобна “операция” е много болезнена. Неимоверно трудно е, когато такъв тип мениджър осъзнае, че от 150 души трябва да махне половината.

На Вас наложи ли ви се тази операция?

Един добър специалист в полиграфията се гради най-малко две години, а понякога и повече. И е много трудно, когато нямаш достатъчно работа, да вземеш съзнателното решение да го уволниш. Когато започна кризата, се успокоявахме, че след половин година всичко ще се оправи. После стана една година, но пак не му се виждаше краят и в един момент стана ясно, че без съкращения няма да се мине. И че не е ефективно, когато са ти нужни 60 души, да държиш на работа 120. Съкратихме относително малко служители – 25-30. Повечето от тях бяха на временни договори. Но това беше много болезнено мениджърско решение, защото ние винаги сме били компания със силна социална политика.

Тези сантименти не пречат ли допълнително на бизнеса?

Със сигурност пречат. Но според мен е съмнително доколко един несантиментален мениджър може да управлява добре в дългосрочен план. И тук се връщаме в началото – моята основна компетентност е да увличам хората за определена идея. А за да увличаш хората след себе си, ти трябва да им предлагаш някакво изживяване. Ако си несантиментален, пак можеш да управляваш и в края на годината балансът да е положителен. Но остава големият въпрос, а именно: защо си в бизнеса? Ако се опитваме да подобрим средата, не може да разглеждаме бизнеса единствено като средство за правене на пари – трябва отношение към всеки човек, с когото работиш и който работи за теб. Когато една компания е семейна, тя може да си позволи да отделя много повече внимание на хората си. Когато надскочи този мащаб, нещата вече се променят, влиза се в други коловози, но стремежът служителите ти да се чувстват добре си остава.

Неизбежен ли е този преход? Можете ли да запазите „Жанет 45” чисто семейна?

Ако говорим за печатницата, страхувам се, че е неизбежен. Майка ми беше създала едно наистина перфектно семейно предприятие. Но когато една фирма стане прекалено голяма, ти не можеш да обръщаш достатъчно внимание на всеки и част от хората започват да се чувстват като доведени деца – семейството вече не функционира като семейство. Следователно трябва да бъдат въведени някакви други професионални принципи, някакъв вид класическо управление на персонала с по-формализирана вътрешна система за комуникация.

При всяко положение този растеж и трансформацията от семейна фирма в класическа корпорация са свързани с жестоки сътресения. Тя е болезнена и защото означава скъсване с хора, с които си работил години наред. В много случаи перфектните служители в една семейна компания не могат да функционират в класическа корпорация – стигнали са тавана на компетентностите си и не успяват да преминат отвъд. Това е една от най-големите ми лични драми като мениджър в „Жанет 45”. Но колкото повече време минава, си давам сметка, че за да разцъфти, компанията трябва да стъпи на солидни корпоративни принципи, независимо от цената.

Все пак разделихте ли се с хората, които не проумяха промяната?

Преди кризата бях стигнал до етапа на равносметка – кои могат и искат да се променят и кои не могат или не искат. Реших да запазя някои ключови хора, които не могат да работят в голяма корпорация, като им възложа да управляват по-малки автономни звена – нещо като пресъздаване на семейния модел, в който те функционират така добре. Месеци наред работих предимно върху тази реорганизация и чувствах сериозен непредък. Кризата обаче ме извади от този модел на мислене и ме принуди да замразя трансформацията. Сега хората не са така градивни, движат ги други импулси, понякога отношенията се изострят – нали всеки има свое семейство, свои грижи; а по време на криза те са по-големи отвсякога. Затова смятам, че кризата е лош съветник и подобни ключови решения за персонални промени не бива да се взимат. Хората, с които влизаш в кризата, трябва да са същите хора, с които ще излезеш от нея. Скоро, надявам се.

*Интервю за в-к “Капитал”, 1 юли 2010